Revista si suplimente
MarketWatch
Inapoi Inainte

Au nevoie IMM-urile de PMO?

17 Martie 2012




Foto: Shutterstock

Un studiu realizat de compania de cercetare Gartner în 2010 a relevat că aproximativ jumătate din PMO-uri eşuează. PMO (Project Management Office) este un organism care are capacitatea de a aduce schimbări pozitive dintre cele mai variate în interiorul unei companii, indiferent de mărimea acesteia. Însă au nevoie companiile mici de un PMO?

Răspunsul la această întrebare depinde atât de adopţia managementului de proiect în organizaţii, cât şi de ceea ce se înţelege prin „companie mică“. Dacă prin „mic“ ne referim la o companie cu mai puţin de 50 de angajaţi, atunci unii specialişti cred că nu e nevoie de un PMO şi, cel mai probabil, acest tip de companie nu-şi poate permite un PMO.

„PMO este ca turnul de control al unui aeroport, răspunde de corectitudinea, siguranţa şi finalizarea cu succes a proiectelor”

Bogdănel Budeanu, Primavera Director TotalSoft, crede că acest concept trebuie să existe în toate organizaţiile care lucrează pe proiecte, indiferent de mărimea acestora: „PMO este un organism care are rolul să centralizeze şi să standardizeze procesele de project management dintr-o companie. PMO este ca turnul de control al unui aeroport, răspunde de corectitudinea, siguranţa şi finalizarea cu succes a proiectelor. El poate avea implicări diferite. Minimală, cu personal part-time, sau o organizare complexă, cu o infrastructură uriaşă. PMO trebuie să fie instrumentul top managementului, prin care acesta să se asigure că proiectele derulate sunt aliniate cu obiectivele strategice ale companiei. Pentru companiile medii şi mari, orientate pe proiecte, PMO este obligatoriu. Fără funcţiile PMO, care să echilibreze efortul uman şi financiar cu veniturile pe care acestea le aduc organizaţiei, companiile pot irosi resurse semnificative, iar beneficiile obţinute să fie mult prea mici în raport cu efortul depus.“

Multe organizaţii înţeleg gradul de co-dependenţă dintre top management şi PMO şi înfiinţează un PMO numai pentru acest motiv. Din păcate, este unul dintre cele mai incorect administrate şi subutilizate departamente dintr-o organizaţie. Aşa cum am menţionat anterior, studiul Gartner din 2010 arăta că aproximativ jumătate din PMO-uri eşuează. În acest caz, se pune întrebarea de ce un număr atât de mare de companii consideră că PMO nu aduce valoare adăugată?

Există mai multe răspunsuri posibile, dar, având în vedere gradul de unicitate al fiecărui PMO, este dificil de întocmit o listă de posibile cauze ale eşecului.

Cu toate acestea, o chestiune unanim valabilă pentru fiecare PMO se referă la metrici. Prea multe PMO-uri nu-şi măsoară succesul cu indicatorii cheie de performanţă potriviţi (KPIs) şi, din acest motiv, directorii pot pune foarte uşor sub semnul întrebării valoarea pe care o aduc acestea. PMO care măsoară procese şi protocoale poate eşua în a se focaliza pe indicatorii care sunt relevanţi pentru dezvoltarea generală a afacerii. Din cauza eşecului de confimare şi pe hârtie a succesului, multe alte PMO-uri productive sunt desfiinţate.

PMO în România

Care este însă situaţia în România? Câte dintre companiile româneşti care sunt şi orientate pe proiecte au implementat un PMO?

„Un factor de succes al implementării unei soluţii informatice de tip EPPM (Enterprise Project Portfolio Management) este existenţa unei culturi de project management care, în multe cazuri, ia forma unui PMO. În urmă cu câţiva ani, întâlneam puţine astfel de companii, erau organizaţii care aveau cultura de project management importată, fie de la companiile mamă din Occident, fie de la partenerii business (în special joint-venture). În ultimii ani însă, cultura de project management şi, în unele cazuri, existenţa unui birou de PMO sunt realităţi plăcute cu care ne întâlnim la clienţii noştri. Este ca şi cum într-o ţară străină găseşti oameni care vorbesc aceeaşi limbă cu tine”, menţionează Bogdănel Budeanu.

Rolul unui PMO este (sau ar trebui să fie) foarte focalizat pe nevoile unei companii. Pe de altă parte, prea mulţi indicatori pot conduce la confuzie şi la amestecarea adevăratelor realizări care trebuie îndeplinite. Este adevărat că PMO contribuie la ROI-ul (Return on Investment) unei companii prin faptul că se asigură că proiectele sunt încheiate cu succes şi conform specificaţiilor trasate de compania-mamă şi ceilalţi acţionari principali. Cu toate acestea, măsurarea ROI ca indicator de performanţă nu oferă o imagine completă în ceea ce priveşte productivitatea unui PMO. Şi acest lucru se întâmplă pentru că PMO nu influenţează în mod direct rentabilitatea capitalului angajat.

Tot mai multe companii se orientează pe proiecte, în prezent, iar implementarea unui nucleu de PMO este un factor de succes la nivel de business pentru companiile respective.



Parerea ta conteaza:

(0/5, 0 voturi)

Lasa un comentariu



trimite