Revista >> Noiembrie-Decembrie 2011 [Nr. 140] >> Project Management

Cum afectează cultura organizaţională implementarea metodologiei de Project Management?

Luiza Sandu

29 Noiembrie 2011

6. Structuri de putere – zonele care deţin adevărata putere în companie. Poate însemna unul sau doi directori cheie, un întreg grup de directori sau chiar un departament. Este important de subliniat că aceşti oameni deţin cea mai mare influenţă asupra deciziilor, operaţiunilor şi direcţiilor strategice.

Trei aspecte ale structurii organizaţionale sunt extrem de importante în determinarea culturii corporatiste:

1. Relaţia generală între angajaţi şi organizaţiile lor.

2. Sistemul vertical sau ierarhic de autoritate, care stabileşte superiorii şi subordonaţii.

3. Viziunea generală a angajaţilor despre destinul organizaţiei, scopul, ţelurile şi rolul lor în această ecuaţie.

Aceste elemente joacă un rol important în managementul de proiect. Deşi cultura organizaţională a beneficiat de o largă atenţie în literatura academică şi de management, literatura dedicată managementului de proiect a acordat puţină atenţie aspectelor inter-culturale. De asemenea, nu s-a ajuns încă la un consens în ceea ce priveşte definiţia culturii de project management şi a instrumentelor de evaluare. Mulţi consideră că managementul de proiect este orientat, în principal, pe procese decât pe oameni, astfel încât chestiunile culturale şi activităţile sociale necesare pentru implementarea cu succes a proiectelor sunt ignorate. Mai mult decât atât, unii autori afirmă că metodologiile de project management neutralizează diferenţele culturale şi promovează un standard pe care oricine îl poate modela.

Maturitatea în managementul de proiect

Implementarea metodologiei de proiect este strâns legată de maturitatea managementului de proiect – un indice al statutului şi progresului companiilor în implementările de project management. A fost propus de Harold Kerzner în 2001 şi a cunoscut un mare interes, astfel încât au fost create mai mult de 35 de modele de evaluare a maturităţii managementului de proiect. Deşi maturitatea managementului de proiect oferă un instrument cantitativ util, nu ar trebui să elimine componenta comportamentală a implementării managementului de proiect, care este făcută, de obicei, de managerii seniori. Maturitatea managementului de proiect este câteodată confundată cu cultura de project management. Ţinând cont de influenţa comportamentului inter-cultural specific în realizarea proiectelor, mai mulţi specialişti au pus problema apariţiei „culturii negociate”, care poate fi definită ca suma compromisurilor şi inovaţiilor care sunt negociate în jurul acelor diferenţe de comportament şi aşteptări care sunt critice într-un mediu inter-cultural dat. Pe scurt, acest lucru înseamnă formarea unei sub-culturi într-un grup de nativi şi străini, care le oferă o şansă de a comunica efectiv.

Succesul în implementarea schimbărilor organizaţionale rezidă în principal din analiza cost/beneficii făcută pe oameni: oamenii acceptă schimbările cu uşurinţă dacă întrevăd anumite beneficii personale şi le resping dacă nu le întrevăd. Din acest motiv putem trage concluzia că cultura organizaţională este factorul principal care influenţează implementarea metodologiei de project management.